Иван Пятков, директор департамента дистанционного обслуживания и продаж Банка Москвы
Наша стратегия не предусматривает инновационного лидерства. Более того, мне кажется, что часто инновации для многих компаний и банков становятся самоцелью, и вопросы зарабатывания денег уходят на второй план. Часто собирается увлеченная команда, которой просто нравится делать новые и нестандартные решения. Если акционеры готовы это оплачивать, то почему бы и нет?
Я не считаю, что инновации не нужны, но они должны быть практичными. Например, я очень скептически отношусь к тому, что делают некоторые банки. Они ушли в то, что сами себя развлекают. Собралась команда действительно хороших профессионалов, которым это интересно, и они за счет акционеров занимаются инновациями, которые часто вообще немонетизируемы. Все эти «фишки» привлекают только очень небольшой сегмент людей, которым это интересно. Причем это банки, у которых уже действительно отличные дистанционные каналы. И нет никакого смысла продолжать инвестировать прежними темпами, ведь есть и эффект убывающей полезности. Правильно найти точку, когда вместо усовершенствования того, что есть, надо думать о переходе на новый уровень.
Есть такая дилемма: что первично — продукт или продажи? Хорошие продажи продадут даже плохой продукт, а плохие не смогут продать даже хороший. Поэтому первое, что должно быть отстроено — это модель продаж. Вот если у банка уже есть хорошие продавцы, если они знают, как и что продавать, если построена система мотивации, дальше важно, чтобы появился хороший продукт.
Если посмотреть на многие стартапы — там шума больше, чем бизнеса. Я к ним очень хорошо отношусь и очень их уважаю, они делают очень правильно дело, но сколько там клиентов? Это ничто. Проблема в том, что все свои инвестиции они вкладывают в развитие продукта. Это правило стартапов. Они везде говорят про PR без затрат. У них нет полноценного бюджета на маркетинг. Это большая ошибка. Потому что продукт нужно донести до клиента, продать его, а на это денег не хватает. Они ходят по конференциям и «пиарятся» внутри банковской «тусовки», а это продажам не способствует.
Посмотрите, что делают стартапы на Западе. Там выделяют действительно большие бюджеты на продвижение. Им нужна реклама в Интернете. Она, кстати, недешевая. Способов продвигаться много, но это надо делать. Нужно просто в какой-то момент остановиться в разработке продукта, потому что любую вещь можно улучшать до бесконечности. Когда продукт достаточно хорош, надо заниматься только продажами.
Но это все история про людей. Ведь что людям интересно, тем они и занимаются. Как правило, в стартапах собираются люди, которым интересно делать продукт, придумывать «фишки» и прочее. Им надо набирать команду, которая умеет хорошо продавать. А дальше уже качество будет переходить в количество. Если стартап научился делать хороший продукт и доносить его до аудитории, все будет активно развиваться. Клиенты будут рассказывать другим о продукте, начинаются уже совсем другие процессы, появляется стандартная S-кривая — взрывообразный рост. Мы наблюдали такое, когда выходили в регионы. Если у банка одна точка в регионе — у него один объем продаж, открыл вторую точку — он увеличился, третью — еще немного, а затем, где-то на уровне седьмой-восьмой точки в городе-миллионнике возникает момент, когда рост объемов бизнеса непропорционален. То есть достигается какой-то критический объем бизнеса, банк становится виден в городе, всюду его логотипы, уже много клиентов, которые начинают передавать информацию друг другу. Потом, конечно, рост снова «затухает», но факт в том, что эта S-кривая работает. Нужно просто не останавливаться и «дожимать». Потому что некоторые стартапы останавливаются, когда еще не дошли до «прыжка». Часто — потому что инвестиции закончились, так как были потрачены на продукт, а не на маркетинг.
Источник: http://futurebanking.ru/post/2864