Как часто вы ловили себя на мысли, что ваша отчетность больше не отвечает на те вопросы, которые вы перед ней ставите? Насколько быстро вы можете отреагировать на возникающие аномалии, и как быстро можете понять, что что-то идет не так?
Например, вы занимаетесь продажами, и ваша воронка продаж идет на спад. Это нормально для нее или нет? Или может быть, уже начинается какой-то сезонный тренд, который станет очевиден только по прошествии нескольких месяцев, когда придет время анализировать результаты за квартал? Как вы понимаете, что ваша команда «выкладывается» и работает по-настоящему эффективно? Вы вообще в состоянии управлять бизнес-процессами внутри одного операционного дня? Сколько времени вам потребуется, чтобы понять, что ваш бизнес уже изменился и больше не будет таким как прежде?
Все эти вопросы могут казаться разными, но на самом деле они лишь отражают существующую парадигму (или фреймворк) по бизнес анализу с разных сторон, используя при этом лишь одну главную мысль: создает ли использование этих данных ценность для вашего бизнеса?
Ценность аналитики проявляется только тогда, когда вы строите ваш фреймворк, используя следующие ключевые принципы.
- Вы должны сформулировать конкретный бизнес-вопрос, на который хотите получить ответ, или гипотезу, а также ожидаемое по ней решение еще до того, как вы будете считать какие-либо показатели.
- Показатели должны касаться конкретных бизнес-вопросов, иначе вы просто играете с цифрами, которые не поддерживают ваш внутренний процесс принятия решений.
- Необходимо провести исследование там, где ожидания расходятся с допустимой погрешностью.
На «игровом поле» аудитора этот подход называется «Подход 4 шагов» (сформулировать гипотезу, сформулировать погрешность, посчитать, исследовать). Он помогает аудитору убедиться, что подготовленная отчетность достоверна во всех материальных аспектах. Но никто не мешает применять схожие принципы, чтобы проверить, что вы все делаете правильно, когда готовите дэшборд.
Вы как представитель или лидер бизнес-подразделения должны знать свои ключевые (или критические) факторы успеха (КФУ), которыми нужно управлять и контролировать, создавая ценность для бизнеса и помогая ему достичь поставленную ранее цель.
Важно! Если функциональное подразделение не понимает ключевые факторы успеха, то оно превращается в административную единицу без конкретного бизнес-фокуса.
КФУ – это часть дисциплины по стратегическому планированию, которую, я уверен, соответствующие люди знают, как выполнять. Самая главная сложность здесь – сохранять фокус на этих факторах, когда вы занимаетесь операционным планированием. Когда ваше операционное планирование асинхронно стратегическому, тогда появляется операционный гэп.
Он возникает, если есть несоответствие между контролированием задач, которые не важны на данный момент, и отсутствием управления задачами, которые по-настоящему важны. Истина заключается в том, что операционный гэп присутствует всегда во всех ситуациях. Вы не можете его избежать, но по крайней мере, можете ограничить его на приемлемом для вас уровне.
Существующие технологии позволяют получать любые данные в текущий момент. Но это еще не означает, что вовремя будет нужная аналитика. Чтобы сделать шаг вперед, вам необходимо изменить мышление и забыть про стандартный дэшборд.
Поток данных в реальном времени похож на живой организм, который постоянно меняется. Совершенно неэффективно пытаться понять все происходящие в нем изменения внутри операционного цикла. Вместо этого вам необходимо построить сбалансированную скоркарту из показателей, которые помогают управлять ключевыми факторами успеха, и настроить систему, чтобы она уведомляла вас, когда будут возникать существенные отклонения. Эти уведомления можно просто называть аналитическими событиями.
Вы можете использовать любые каналы коммуникации (смс, электронная почта, звонки, всплывающие сообщения на рабочем месте и т.д.), чтобы сообщить команде, что происходит что-то необычное в зоне ответственности вашего подразделения. Привлекательность этих аналитических событий в том, что вы можете настраивать их по своим собственным бизнес-правилам.
В качестве примера рассмотрим розничный кредитный конвейер. Представьте, что вам необходимо управлять ежедневными операциями в филиале банка. Как выглядит процесс выдачи потребительского кредита по заявлению клиента?
Любой клиент, которому необходимы средства, может заполнить заявление в офисе или на сайте и затем, в случае одобрения, прийти в банковский офис для того, чтобы забрать средства. У каждой заявки на кредит есть свой жизненный цикл. Она может быть обработана в течении нескольких минут, часов или, в самом плохом сценарии, дней.
Теперь давай предположим, что вам необходимо управлять жизненным циклом кредитных заявок, и закрепить за каждым функциональным звеном требуемый уровень операционной эффективности (например, это может быть ваш ключевой фактор успеха).
Когда заявок немного (две или десять), это достаточно простая задача. Но когда вы работаете в большом федеральном банке, и получаете тысячи заявок в день, вы не можете контролировать каждую из них, просто наблюдая за вашим дэшбордом, и потом обзванивая те или иные функциональные звенья, чтобы они поспешили и обработали зависшие заявки.
Но вы можете дать вашей команде и каждому функциональному звену информацию о том, что, например, среднее время нахождения заявки на их этапе увеличилось, или, например, уменьшился уровень конверсии между этапами бизнес-процесса.
Вы также можете создать правило для появления аналитического события, когда поток (или воронка) показывает какие-нибудь необычные зависимости, например:
- падает регулярно в одни и те же часы,
- нет никаких заявок вообще,
- наоборот, возрастает в часы, когда это не ожидается.
Ключевая идея в том, чтобы контролировать ваш операционный цикл, используя эти аналитические события, вместо того, чтобы наблюдать за дэшбордом. Очень важно анализировать и исследовать эти события дальше. Причины их появления могут быть абсолютно разными:
- качество данных и применяемых справочников (например, когда ваш фреймворк по бизнес-анализу не поддерживает необходимые измерения для анализа),
- мошеннические операции для того, чтобы повысить воронку продаж,
- неэффективность бизнес-процессов (например, из-за обедов, перерывов или поздних обработок и т.д.)
В дальнейшем информацию об этих событиях можно использовать для стратегического планирования, помогая его облегчить, показав зависимости, которые могут принести конкурентное преимущество.
Источник: http://futurebanking.ru/post/2684